“好的！”严飞应了声，挂断电话后，立即出了门，乘坐公交车，经过半个小时，到了深安大学门口，找到那家名为“好久不见”的咖啡店。
走进店内，严飞就听到陈奕迅的歌声：
你会不会忽然地出现，在街角的咖啡店。
我会带着笑脸，挥手寒暄，和你，坐着聊聊天。
我多么想和你见一面，看看你最近改变。
不再去说从前，只是寒暄，对你说一句。
只是说一句，好久不见！
听到陈奕迅歌声的刹那，严飞想起了上一世的白月光，初三的同班同学，班上的班花，也是学校的校花，两人互有好感，只是因为种种原因，直到初中毕业，一直没有说出口，从此再未见过面。
回想起来，严飞也没有预料到，初中毕业的那一面，成了两人今生最后的一次见面，那份懵懂纯真的爱情，还未开始就埋葬在心底。
“严学长！”一声恬静温柔的呼声，打断了严飞的思绪，抬头看到柳素心那张人间绝色的脸蛋，严飞笑着说道：“柳学妹！”
两人来到包间，柳素心坐在椅子上，轻声说道：“耽搁学长时间了。”
严飞摆了摆手，笑着说道：“没事，学妹有啥问题？”
柳素心拿出笔记本，开口说道：“风险管理的目标是创造价值，而不是减少损失或降低风险，我不太理解这句话的意思。”
严飞看了眼，笑着说道：“这句话有些违背常识，我当年学习的时候也不甚理解，主要有四层误区所致。”
第一层：破除风险管理的认知误区：
误区1：风险=负面因素
传统观念将风险等同于损失威胁，但现代风险管理强调风险具有双重属性：威胁与机遇并存。地震带建房是风险，但新能源企业布局地热发电同样是风险决策。
误区2：零风险=最优解
试图消除所有风险会导致成本激增，抑制创新。沃尔玛通过动态库存管理（允许适度缺货风险）相比全面囤货策略，资金周转率提升23%。
第二层：价值创造的实现路径：
风险溢价捕获：高盛在2008年金融危机期间逆势收购廉价资产，本质是通过风险定价能力获取超额收益，风险管理在此成为价值发现工具。
战略弹性构建：华为“备胎计划”投入年均营收的5%研发备用芯片，看似增加成本，实则形成战略威慑力，我推算华为能在未来的贸易战中创造超200亿美元的谈判溢价空间，利润也将大幅度增长。
机会窗口开启：辉瑞在疫苗研发时同步建设生产线（风险投入4.8亿美元），将常规12-18个月的投产周期压缩至3个月，抢占市场制高点。
第三层：价值导向的决策框架：
风险-收益矩阵重构：将风险预算视为战略资源进行配置：谷歌将70%资源投入核心业务（低风险），20%邻近领域（中风险），10%颠覆性创新（高风险）。
